La guía de contabilidad para startups

No hace falta un área de finanzas para tener contabilidad sana en etapa temprana. Hace falta hacer bien cinco o seis cosas desde el principio, porque corregirlas después cuesta entre cinco y diez veces más. Y en el peor momento: cuando estás en medio de una due diligence.

Lo que hay que hacer el día uno

Separa el patrimonio personal del de la empresa

Es la regla número uno y la que más se rompe. Cuenta bancaria propia de la empresa, tarjeta propia, y ningún gasto personal pagado con plata de la empresa. Mezclarlos genera tres problemas simultáneos: contabilidad imposible de auditar, gastos rechazados con sanción tributaria, y una señal pésima frente a un inversionista.

Si necesitas plata de la empresa, sale por una vía formal. Retiros, dividendos o sueldo de socio.

Define bien la estructura societaria y la tabla de capitalización

Quién tiene qué porcentaje, con qué tipo de acciones, y qué instrumentos convertibles existen. Manténlo en un documento único y actualizado desde la primera emisión, no desde la primera ronda formal. Reconstruir una tabla de capitalización tres años después es un ejercicio doloroso y caro.

Elige el sistema contable y déjalo a tu nombre

Las cuentas de los sistemas van a nombre de la empresa, con acceso de administrador del fundador. Si tu contador es dueño de la cuenta, cambiar de proveedor significa perder tu propia historia.

El plan de cuentas de una startup

El error habitual es usar un plan de cuentas genérico con doscientas cuentas de las que ocupas veinte. El opuesto también existe: registrar todo en «gastos generales» y no poder analizar nada.

El equilibrio razonable para etapa temprana:

• Ingresos separados por línea o producto, desde el primer peso. Agregarlo después obliga a reclasificar toda la historia.
• Costo directo separado del gasto de estructura. Sin esto no tienes margen bruto, y el margen bruto es el número que todo inversionista pregunta.
• Gasto agrupado por función: producto y tecnología, comercial y marketing, administración.
• Personas como categoría transversal, para poder ver el costo total de equipo por función.

Y una dimensión adicional que casi ninguna startup usa temprano y todas agradecen después: marcar los gastos que son únicos versus recurrentes. Es lo que permite proyectar bien.

La rutina mensual mínima

1. Conciliar el banco

   Todos los movimientos del mes clasificados y cuadrados contra la cartola. Es innegociable y es la base de todo lo demás.

2. Registrar y revisar la nómina

   Remuneraciones, cotizaciones y provisiones, conciliadas contra la contabilidad. En una startup la nómina suele ser el 60% o más del gasto.

3. Emitir los estados financieros

   Estado de resultados y balance, comparativos contra el mes anterior y contra el presupuesto. Con fecha comprometida: el día hábil 10 es un buen estándar.

4. Actualizar la caja y el runway

   Saldo real, proyección de los próximos meses y meses de runway restantes. Es el número que el directorio y los inversionistas van a preguntar siempre.

5. Media hora de revisión

   Alguien tiene que mirar los números y preguntarse si tienen sentido. Es donde se detectan los errores de clasificación antes de que se vuelvan históricos.

Control de caja y runway

En etapa temprana la caja importa más que el resultado. Dos herramientas bastan:

• El flujo de caja a 13 semanas para el corto plazo, actualizado semanalmente.
• El modelo de runway para el horizonte de doce meses, actualizado mensualmente.

La regla que le damos a todos los fundadores: empieza a levantar capital cuando te queden entre nueve y doce meses de runway, no cuando te queden cuatro. La diferencia entre negociar y aceptar lo que te ofrezcan es exactamente esa.

Lo que revisa un inversionista

En una due diligence de etapa temprana no se revisa todo. Se revisan estas cosas, y se revisan siempre:

Errores que salen caros

• Empezar la contabilidad seis meses después. Reconstruir es más caro que llevar, y la información reconstruida siempre queda peor.
• Registrar el ingreso al cobrar. Si vendes suscripciones o proyectos, distorsiona tu curva de crecimiento justo en el gráfico que le vas a mostrar a un inversionista.
• No documentar los instrumentos convertibles. Un SAFE firmado y guardado en un correo es una sorpresa esperando ocurrir.
• Contratar sin contrato o con clasificación errada. La regularización retroactiva es cara y aparece justo en la due diligence.
• No ceder la propiedad intelectual a la empresa. Si el código lo escribió alguien sin cláusula de cesión, la empresa no es dueña de su producto.